پلیمرکاران (صنعت لاستیک)
سامانه پیامک: 09126911494 
نويسندگان

قابل توجه تولید کنندگان قطعات لاستیکی!

کلیه خدمات ذیل از طریق این وبلاگ قابل ارائه و اجرا میباشد:

طراحی فرمول 

 طراحی هر نوع قطعات لاستیکی

آزمون های پایه لاستیک و آزمون های آزمایشگاهی

تولید کامپاندهای لاستیکی

و مشاوره در کلیه امور محصولات و کامپاندهای قطعات لاستیکی

[ ۱۳٩٠/۱٠/۱ ] [ ۱:٢۳ ‎ب.ظ ] [ عباس سادین ]

Poka Yoke

Poka yoke (poh-kah yoh-kay) is a Japanese term for mistake proofing.  Shigeo Shingo, an industrial engineer forToyota, applied this term, also known as fail-safe, to the manufacturing industry.  Shingo reasoned that defects occur as a result of worker errors.  In order to prevent defects, mechanisms must be in place to prevent workers from making the error or alert the worker when an error occurs.  If the error can be recognized at the time of occurrence, defects can be prevented (Grout andDowns).  Moreover, poka yoke is often an easy, low cost method of improving repetitive, mundane processes, which have a high prevalence of error.  Therefore, managers should challenge themselves to identify and implement poka yokes to avoid errors and, thus, prevent defects (Henricks, 1996).

            As outlined by Shingo, poka yokes can either be warnings of potential errors or controls preventing errors.  Warnings merely indicate an error is occurring whereas controls prevent further advancement until the problem is addressed (Chase and Stewart, 1994).  Stop and consider all the poka yokes in your everyday life or employment.  One warning poka yoke that might come to mind is the continuous beeping sound or flashing light when your bankcard is ejected from the ATM machine after a transaction.  This is a mechanism to prevent the customer from leaving the card in the machine.  Ever try to put a round peg in a square hole?  This concept is a control poka yoke applied to medical gases.  Regulators that attach to gas tanks have a unique configuration depending on the type of gas is it intended to administer.  Thus, an oxygen line cannot be placed on any other tank, such as a compressed air or a carbon dioxide tank.  Another example may be an assembly job that has a specific kit containing all the screws, nuts, and bolts for that one product, rather than procuring the items from one central location.  If parts are left over in the kit, the assembler is alerted to the mistake and can address the problem at the time of assembly.  These examples have a common theme.  They are processes that are repetitive, mundane and have a high prevalence of error.  Often applying simple poka yokes are inexpensive and can easily result in reduced defects.

            Although Shingo’s efforts were focused on the manufacturing industry, the poka yoke concept can have even more merit in the service sector.  In both areas the customer is the mainstay.  However, in the service sector it becomes a challenge to place a statistical measurement on the intangible aspects of customer service (Foster, 2001).  As a result, poka yokes could have a great impact in the service industry because they place fail-safe measures on processes that can make a difference in maintaining a relationship with the customer.  They only require a good or bad value placement on the process.  As a result, these measures are easily applied to intangible service processes (Chase and Stewart, 1994).  Furthermore, service industries must identify mechanisms that establish a customer relationship or prevent the customer from misuse of their product.  For example, at the point of sale, some retailers require entry of the customer’s eye color prior to the entry of sales information.  Eye contact establishes a relationship between the customer and the sales person (Henricks, 1996).  When involving the customer, a firm also deals with liability issues of product misuse by the customer.  They must apply poka yokes to the product to prevent customer misuse.  An example which may come to mind is the automatic shut off bar on a lawn mower handle (Chase and Stewart, 1994). 

            Front office activitities are a key focus to establishing poka yokes in the service industry.  In a service organization, back office activities are akin to poka yoke principles in manufacturing.  That is, applying warnings or controls to worker activities.  Front office poka yokes must have further refinement.  Errors should be identified by either server errors or customer errors.  As Appendix 1 exhibits, server errors are classified as error in the task, the treatment, or the tangible aspects of the service.  Whereas, customer errors are classified in the preparation for the encounter, the encounter, and the resolution of the encounter.  Each of these areas should be isolated to identify any potential for error, either by the server or the customer.  Therefore, a service organization can identify those processes that have a high prevalence of error and apply specific poka yokes as necessary (Chase and Stewart, 1994).   

            A systematic approach to applying poka yokes will result in success.  First, a blue print of the process should be completed to pinpoint areas where mistakes occur.  Poka yokes may already be in place and may need to be refined as they are identified.  Keep in mind that the entire process must be scrutinized.  This includes interaction and follow- through with the customer.  From here, errors in the process should be identified.  As previously described, in the service industry, these are either server errors or customer errors.  Once the error is isolated, creative efforts can be channeled to assign specific warning or control poka yokes to the situation.  Again, the objective is to avoid errors in the process and therefore eliminate defects in the product.  The focus should not be on the individual but rather on the process.  Because these processes often involve repetitive procedures, it only stands to reason to elicit the suggestions of those individuals continually involved in the process.  Often these individuals have simple solutions because they work with the process day in and day out (Henricks, 1996).  A unique, simple example comes from the L’Hotel Louis XIV inQuebec.  The bathrooms in this hotel were configured so that two rooms shared the same bathroom.  A problem occurred when a person used the bathroom, locked the doors, and neglected to unlock both doors when they exited.  Thus, the person in the other room was locked out of the bathroom.  A simple solution they employed was to remove the conventional locks on the door and place a strap on each door.  When the bathroom was in use, the straps were hooked together to lock the doors.  In order for the patron to exit, they would have to unhook the straps (Chase and Stewart, 1994).  This was a simple solution to a repetitive process.  

            Poka yoke is a term for avoiding errors.  This technique, initially advocated by Shigeo Shingo, has validity both in manufacturing and service.  By identifying errors in the process, defects can be eliminated in the product.  Often times, poka yokes are most effective in repetitive tasks, where memory and attention to detail is crucial.  In turn, these tasks are very prevalent to errors.  Placement of poka yokes within these tasks are usually inexpensive and result in measurable savings by reducing defects. By using a systematic approach, a manager can identify areas where poka yokes can benefit.  Creative problem solving can be elicited from those involved in the process to design a unique poka yoke, which results in products with zero defects.  To gain further insight to the poka yoke concept additional references can be at located www.mistakeproofing.com

 

 

 

 

Appendix 1

Server Poka Yokes

 

         Examples of Errors:

 

Incorrect work

Task

       Work not requested

                                Work completed in the wrong order

                    Work completed too slowly

 

Treatment

                                 Failure to acknowledge the customer

                         Failure to listen to the customer

                                              Failure to react appropriately to the customer

 

              Failure to clean facilities

Tangibles

                            Failure to provide clean uniforms

                                                          Failure to control noise, odor, light, and temperature

                         Failure to proofread documents

 

 

Customer Poka Yokes

 

       Examples of Errors:

 

Preparation

                                                                        Failure to have materials available

             Failure to understand their role in the transaction

                                                            Failure to engage in the correct service

 

                                                          Failure to remember steps in service process

Encounter

                                                          Failure to follow system flow

                                                          Failure to specify desires

                                                          Failure to follow instructions

 

                                                          Failure to signal service failures

Resolution

                                                          Failure to learn from experience

                                                          Failure to adjust expectations

                                                          Failure to execute post encounter actions

 

 

(Chase and Stewart, 1994)

References

 

Chase, R. B. and Stewart, D. M.  “Make Your Service Fail-safe.”  Sloan Management Review, Spring 1994 (Volume 35, Number 3), 35.

 

Foster, S. T.  Managing Quality an Integrative Approach. New Jersey:  Prentice Hall, 2001.

 

Grout, J. R. and Downs, B. T.  “A Brief Tutorial on Mistake-proofing, Poka-Yoke and ZQC.”  www.mistakeproofing.com.

 

Henricks, M. “Make No Mistake.”  Entreprenuer,October 1, 1996 (Volume 24, Number 10), 86.

 

 

[ ۱۳٩٠/۱٠/۱ ] [ ۱٢:٠۳ ‎ب.ظ ] [ عباس سادین ]

شش سیگما چیست ؟
در واژه های ریاضی 6 سیگما یک معیار سنجش عملکرد آماری است که در آن 3.4 نقص در یک میلیون مشاهده می گردد . 6 سیگما یک رویه سیستماتیک و قانونمند را برای بهبود پروسه های تجاری بر پایه نیازهای مشتری و تجزیه و تحلیل واقعی فرآیندهای در حال انجام در موسسه ارائه می کند .
سیستم مدیریت کیفیت 6 سیگما روشی سیستماتیک برای توسعه کیفیت تولید و فرآیندهای کار سازمانی است . 6 سیگما با مشتری آغاز می شود تا به روشنی خواسته های سیستم را مشخص سازد و سپس اهداف بهینه سازی فرآیند را به مجموعه ای از اندازه گیریهای کمی و ابزارهای آماری پیوند می دهد.6 سیگما بطور کلی به دنبال ایجاد یکنواخت سازی هدف و بهینه سازی کیفیت و بهره وری در فرآیندها می باشد .
6 سیگما برای امور بازاریابی ، خدمات، مالی، فروش در فرآیندهای تولیدو مهندسی بکار می رود .
6 سیگما یک آرایه از اصول کیفیتی اثبات شده و تکنیکهای آماری بکار گرفته شده در دودهه اخیر است . این روش کیفیتی بالا بهمراه دارد و یک روش تحلیلی برای بهینه سازی با استفاده منظم از وقایع ، داده ها، آنالیزهای آماری،توجه به داده های مدیریت و فرآیندهای بهینه سازی می باشد.

 

 


شش سیگما چیست؟

 

 

 

Six Sigma

یک استراتژی تحول سازمانی است

 

استراتژی تحولی 6sigma ، سیستمی است که موجب توسعه و گسترش متدهای مدیریتی، آماری و نهایتاً حل مشکلات شده و به کمپانی امکان جهش و تحول را  می دهد.

قابلیتهای بهبود:

احراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینه های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یکپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یک سری ابزارهای آماری که بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه هر دوی تولیدکنندگان و مصرف کنندگان یک نیاز بنیادی است.

صرف نظر از تعریفهای متعدد کیفیت، یک سری ویژگیهای مشترک جهانی برای آن درنظر گرفته شده است که عبارتند از : عملکرد دقیق، حداقل تغییر و کمترین هزینه.

دانشمندان و مهندسینی که به طور عمومی و کلی با مسائل برخورد می کنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمایل به مورد دوم و مدیران تجاری دوستار مورد سوم می باشند. بدیهی است فرآیند و یا محصولی موفق است که برخوردار از همه موارد فوق باشد.

6sigma فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالی شدن در همه کارها" پیش   می رود. 6sigma سیستمی است که تعیین می کند کجا قرار گرفتیم، دوست داریم کجا باشیم، چگونه به آن مقصد می رسیم و چگونه در طول راه پیشرفت می کنیم.

6sigma یک ابزار است که برای میزان سازی دقیق ماشین فرآیند به کار می رود و اینکار را از طریق مشتری مداری، بهبود مستمر و درگیر کردن و مشارکت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام می دهد.

در مبحث 6sigma ، 3 حوزه اصلی وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است که طریقه حرکت، چشم انداز و جهت حرکت سازمان را تعیین می کند. حوزه دوم "مقیاس" است که به سازمان این امکان را می دهد تا به طور دقیق نحوه عملکرد فرآیندها را مشخص کند. حوزه سوم نیز "روش شناسی" است. روش شناسی یک فرآیند سیستماتیک است که موجب شناسایی، تبیین، اندازه گیری، تحلیل، توسعه و استاندارد شدن یک فرآیند می شود.

هر چه تعداد 6sigma ها بیشتر باشد میزان خطا کمتر است. هر چه تغییرات کوچکتر باشند هزینه کمتر است. بهترین سازمانها حدود 3 یا 4 سیگما بکار می گیرند که این تعداد، احتمال بروز خطا در یک میلیون واحد را به 6200 عدد می رساند. به طور عملی تعداد خطاها می تواند تا 4/3 واحد در هر یک میلیون واحد کاهش پیدا کند و این به معنی میلیون ها دلار صرفه جویی است.

6sigma یک رویکرد تحولی مدیریتی است که باعث ارتقا و بهبود کیفیت می شود. 6sigma یک استاندارد جهانی است که علاوه بر تامین نیاز مشتریان باعث توسعه و پیشرفت کارکنان در لایه های جدید می شود و این به منزله یک مسئولیت برای نیروهای انسانی است نه فقط یک فرصت.

نیروهای انسانی نیازمند افزایش ارزش عملکردهای خود می باشند که این کار را با ایفای یک نقش کلیدی و پیاده سازی 6sigma در سازمان خود انجام می دهند

به طور ساده می توان گفت، 6sigma متدی است که بر اساس داده (data) هدایت می شود وهدف  آن دستیابی به کیفیت برتر است. چیزی که 6sigma را از سایر اصول کیفیت متمایز می کند این است که پیش گبری قبل از وقوع اشتباهات. به طور ویژه می توان گفت 6sigma یک تلاش نظم یافته است که فرآیندهای تکرار شوند سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملکرد تامین کنندگان، سرویسهای خدماتی و … از نزدیک مورد سنجش قرار می دهد.

6sigma یک متد آماری است که نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف کرده و ضمناً یک سری ویژگی های بهینه در صورتیکه بین آنها عملکردهای فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد. همانطور که از شواهد پیداست، گامهایی که برای نیل به این هدف برداشته می شود تاثیر بسیار عمیق به روی کیفیت محصولات، عملکرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه أی پرسنل خواهد گذاشت.

6sigma به دلیل تاکید عمیق بر روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمرکز در حیطه مشتری گرایی، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی سابقه أی کاهش دهد. 6sigma حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.

عوامل انسانی با بهره گیری از مزایای پیشرفتهای تکنولوژیکی، سرانجام نظامی بر اساس این واقعیت ایجاد خواهد کرد که برای حفظ بقا در دنیای رقابت آمیز امروز، وجود کیفیت بسیار بالا با صرف هزینه بسیار اندک، فوق العاده ضروری است. 6sigma در واقع نقشه جاده بقا و موفقیت است.

برای اجرای 6sigma در سازمان ابتدا باید تیمهایی تشکیل شود. نقشی که هر یک از اعضای تیم ایفا خواهند نمود تعیین کننده نوع و سطح آموزشی است که دریافت می کنند.به عنوان مثال اعضای کلیدی این تیمها توسط متخصصین خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه  آموزش می بینند.

 علاوه بر این تیمها، گروههای حمایت کننده نیز تشکیل می شود که تعداد زیادی از اعضای آن تمام وقت خود را صرف اجرای هر یک از این پروژه ها     می کنند.

 زماینکه تصمیم می گیرید یک فرآیند را اصلاح کنید باید بهترین روش را برای اجرای آن اتخاذ کنید. به همین منظور باید بهترین نوع تیم انتخاب شود. اما این تیم الزاماً باید  (Action team process) PAT باشد؟

قهرمانان - مرشدان - کمربند مشکی ها و کمربند سبزها تیمهای مذکور را به صورت مرتبط با یکدیگر در سرتاسر سازمان هدایت می کنند. نقش مرشدان هدایت استراتژی کسب و کار - حمایت و راهنمایی است. وظیفه کمربند مشکی ها پیاده سازی، هدایت و نتیجه گیری از پروژه تیمهای 6sigma است. نقش کمربند سبزها هم این است که با بکارگیری مهارتهای فنی خود در 6sigma در مورد موضوعات روز درون سازمانی با تیم همکاری می کنند و این فرصتی برای بهبود است.

جلسات تعاملی، در طول چندین هفته برگزار می شود. (این جلسات فقط مختص متخصصین فنی و یا مدیریتی است نه همه کمربند سبزها) . کمربند سبزها کسانی هستند که جلسه را با موفقیت گذرانده و برای بکارگیری ابزارهای بهبود و توسعه آموزش دیده اند. پس از سپری شدن نخستین هفته، پروژه ها انتخاب شده و آموزش دیدگان موظف به بکارگیری و اجرای مباحثی می شوند که در طول دوره آموخته اند. پس از پایان هر برنامه نیز نتایجی را که از این جلسات گرفته اند، ارائه می دهند. کسانیکه این جلسات را با موفقیت پشت سر گذاشته و پروژه ها را اجرا می کنند، گواهینامه "کمربند مشکی" دریافت می کنند. این افراد مسئول اجرای 6sigma در واحد کسب و کار خود شده و تیمهای مذکور را هدایت و رهبری        می کنند، علاوه بر این مدیران را نیز در جهت اولویت دادن به امور، برنامه ریزی و اجرای پروژه ها، ارشاد و هدایت می کنند. از دیگر وظایف این گروه بکارگیری، آموزش و توزیع ابزارها و متدهای لازم برای کمربند سبزها و اعضای تیمها         می باشد.

تنها تعدادی از این افراد به سومین سطح که بالاترین لایه نیز می باشد راه پیدا کرده و اصطلاحاً "استاد کمربند مشکی " می شوند. البته قبل از دریافت گواهینامه مذکور موظف به هدایت چندین تیم و پروژه می گردند. "استاد کمربند مشکی " ها در واقع کارشناس اجرای 6sigma و تئوری آن می باشند باید فرآیندها را آموزش دهند. این افراد  متخصصین کیفیت در روش شناسی و بکارگیری ابزار بهبود در همه سطوح سازمان می باشند. ضمناً فرآیند یکپارچه سازی 6sigma با استراتژی کسب و کار سازمان و برنامه های عملیاتی آن را نیز رهبری می کنند.

تسهیلات و امکاناتی که 6sigma در بخشهای بهبود کیفیت، کاهش هزینه، جلب رضایت مشتری و حفظ وفاداری و پیشرفت کارکنان ایجاد می کند بسیار وسیع است. از طرفی برای تبدیل قابلیتهای بالقوه 6sigma به صورت بالفعل باید زمان کافی، استعداد، سرمایه گذاری های درست و … به اینکار اختصاص داده شود. اجرای 6sigma نیازمند تمرکز بسیار و کار تیمی قوی است          

 

 

احراز کیفیت برتر و افزایش قابلیت اعتماد در محصولات تولید شده و مونتاژ شده نیازمند چارچوبی است که به قابلیتهای سازمان در زمینه های مدیریت، کاربرد اطلاعات و تکنولوژی یکپارچگی ببخشد. برای استفاده از اطلاعات، وجود یک سری ابزارهای آماری که بتوان به وسیله آنها عملکرد فرآیندها و تولیدات را بهینه نمود، بسیار ضروری است. در دنیای رقابتی امروز، کیفیت خوب یک ویژگی تجملاتی نیست بلکه از دیدگاه هر دوی تولیدکنندگان و مصرف کنندگان یک نیاز بنیادی است.

تاریخچه

 

 

 


نحوه پیدایش شش سیگما

نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می شود . وی که در دهه هفتاد و هشتاد میلادی بعنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در کمپانی موتورولا به فعالیت مشغول بود اکنون پدر شش سیگما نام دارد . بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به نا کارآمد بودن سطح کیفیت سه سیگما پی برد و با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک های مهندسی کیفیت ایده آغازین شش سیگما را در حضور مدیر عامل موتورولا باب گالوین مطرح نمود وی با تشخیص ژرف نگری بیل اسمیت او را به بسط تئوری شش سیگما ترغیب نمود . فرآیند گرایی به این مجموعه برنامه شش سیگما در ۱۵ ژانویه ۱۹۸۷ به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی ۵ ساله تعیی گردید . دانشگاه موتورولا و آکادمی شش سیگما به ریاست مایکل هری در سال ۱۹۸۸ تاسیس گردید و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بلدریج گردید . در خلال ژیاده سازی شش سیگما در موتورولا مایکل هری بکارگیری مفاهیم مدیریت زنجیر عرضه می باشد و رسیدن به سطح شش سیگما تنها با بکار گیری تکنیک هایی نظیر طراحی نیرومند و طراحی برای شش سیگما امکان ژذیر است . با این حال عمیق شدن در تعالیم بنیادین شش سیگما بهره گیری این روش از تلفیق نظریات مدیریتی  دمینگ و جوران و تکنیکهای آماری شوهارت را بوضوح اشکار می نماید .

 

مزایای شش سیگما :

·        خلق موفقیت مستمر و باداوم

·        ایجاد هدفی مشترک در کلیه سطوح سازمان

·        تمرکز کارا و مؤثر بر مشتری

·        ترقی و ترویج یادگیری در سازمان

·        تحقق تغییرات راهبردی

·        تسریع بهبود

اصول شش‌گانه شش سیگما :

1- تمرکز حقیقی بر مشتری

2- مدیریت بر اساس اطلاعات و واقعیات

3- تمرکز بر فرآیندها، مدیریت و بهبود آنها

4- مدیریت پیشگیرانه

5- همکاری نامتناهی

6- حرکت به سوی کمال (صفر خطا)؛ قدرت تحمل شکست (خطا)

فرآیند

 

 


فاز تعریف Define

 

مراحل تعریف:

انتخاب پروژه و تهیه پیش نویس منشور پروژه - تجزیه و تحلیل Sipocاولیه - جمع آوری صدای مشتری

افراد کلیدی در پروژه و شرح وظایف هر کدام: 

  بعد از پروژه 
  در طی پروژه 
  قبل از پروژه 
 
مشاهده مستندات کامل شده و

·          آموخته های حاصل شده

·         
نظارت برمناسب بودن نحوه
بکارگیری پروژه
·         
استفاده از روشهای بهبود
 
مدیریت زمانبندی
·         
راهبری جلسات
·         
ارائه خدمت به MBB و Champions
و سهامداران
·         
حفظ سوابق
·         
انجام کار تیمی
بازنگری هدف
تهیه پیش نویس منشور پروژه
انتخاب اعضاء تیم
 
 
 
کمربند سیاه/ کمربند سبز
 
·         
 
استفاده از روشهای بهبود
 
 
شرکت در جلسات
·         
انجام تخصیصها
·         
کمک کردن به تیم در انجام وظائف
و ارائه مشاوره منطقی
·         

 

 

منابع:

سازمان و مدیریت (از تئوری تا عمل)تالیف دکتر مهدی ایران نژاد و ساسان گهر

مدیریت عمومی  تالیف دکتر الوانی

سمینار شش سیگما –تهرا ن زمستان ١٣٨۵

[ ۱۳۸٩/٩/٢٥ ] [ ۱٠:٥٩ ‎ق.ظ ] [ عباس سادین ]

این یه دیکشنری آنلاین هستش که یکی از دوستان برای اون خیلی زحمت کشیده و علاقمندان میتونن ازش استفاده کنن!

http://dik.ir/

 

[ ۱۳۸٩/٩/۱٥ ] [ ٧:۱٤ ‎ب.ظ ] [ عباس سادین ]

مقدمه :

شش سیگما ( 6δ ) یک نگرش کیفی مشتری گرا، واقعیت گرا، داده گرا، نتیجه گرا، با مبنا و ساختار پروژه ای، مدیریت پروژه و مدیریت فرآیند است که می تواند به وسیله هر شرکت کوچک یا بزرگی بکار گرفته شود. متدولوژی  شش سیگما راه دستیابی به بهترین هدف را هموار می سازد. این هدف از طریق کاهش هزینه ها همراه با ایجاد امکان تولید کالاها و خدمات دارای سطح کیفیت بالا تحقق می یابد. از طریق کاهش ایرادات، خطاهای فرایند یا خطای صفر، رضایت مشتری تضمین  می گردد.

 

مفهوم شش سیگما:

آنچه در مفهوم شش سیگما مستتر است را می توان در اصول ذیل خلاصه نمود:

·     هوشمندانه کارکردن نه فقط سخت کارکردن.

·     بهبود کیفیت و کاهش هزینه ها.

·     ابزاری برای کاهش نوسانات ( تغییرات).

·     روشی بر اساس فرإیند حل مساله

·     چشم اندازی برای محصولات و خدمات عالی

·     ارج نهادن به مشتریان

·     مقایسی برای مقایسه سازمانهای جهان شمول

·     هدفی برای تقویت بنیه رقابتی سازمان

شش سیگما تلفیقی از مدیریت کیفیت و مهندسی سیستمهاست که اصول فوق را پوشش می دهد. آنزمان که سازمان با استفاده از ابزارهای مختلف کیفیتی مانند، کایزن، کنترل کیفیت، اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مشکلاتی را در سطوح پایین ( از نظر امکان شناسایی و قابلیت برطرف نمودن و ... ) شناسایی و رفع نمود، برای حل مشکلات ریشه ای و مزمن از متدولوژی شش سیگما، استفاده می نماید. هرچه که سطح سیگما بالاتر می رود لازم است یک افزایش نمایی در کاهش نقص ها ایجاد شود، به طوریکه با رفع مشکلات محدود و ریشه ای که با ابزارهای ساده کیفی قابل شناسایی و حل نمی باشند، سطح سیگما افزایش می یابد.

رسیدن به سطح شش سیگما یک چشم انداز است و هنوز شرکتهای مطرح در استفاده از این روش، قادر به دستیابی به سطح شش سیگما نبوده اند. در هر حال افزایش سطح سیگما منجر به ایجاد بهبودهای چشمگیر در افزایش کیفیت و کاهش هزینه های سازمان شده و بهبود مستمر را به نحوی مطمئن پایه ریزی کرده است. سیگما به عنوان معیاری جهت محک زدن میزان پراکندگی جامعه شناخته شده است و فلسفه شش سیگما بر اساس کاهش نوسانات و تغییرات پایه گذاری شده است. شش سیگما بیان کننده محدوده ای از مقادیر متغیر های تصادفی با توزیع نرمال می باشد به طوریکه انتظار می رود 73/99 % از کلیه مقادیر در محدوده سه سیگما از دو طرف مقدار میانگین جامعه آماری قرار گیرد(شکل 1). ایرادات کیفی از طریق یک علت ریشه ای به نام نوسان بروز می کنند. برای بهبود کیفیت لازمست نوسانات اندازه گیری شوند، کاهش یابند و پیشگیری شوند. کلیه مراحل اجرای پروژه های شش سیگما به دنبال این هدف تبیین یافته اند.

شکل 1- توزیع نرمال تغییرات فرآیند

در صورتیکه فرآیند در سطح 3 سیگما انجام شود نرخ ایرادات برابر با 27/0% ( 2700 ایراد در هر میلیون واحد تولید شده)  خواهد بود. در اینحالت با تغییر میانگین فرآیند به اندازه 5/1 سیگما  که جز ماهیت هر فرآیند می باشد، تنها 32/93% از سطح زیر منحنی در حدود مشخصه قرار خواهد گرفت و این به معنی وجود 66000 عیب در هر میلیون است( شکل 2) . بنابر این باقی ماندن درسطح 3 سیگما  ایجاد محصول بدون ایراد را تضمین نمی نماید.

 

شکل 2- فرآیتد شش سیگما با انتقال به اندازه 5/1 سیگما

 

 

با کاهش نوسانات به اندازه‌أی که متوسط تعداد ایرادات 002/0 PPM شود قابلیت فرآیند به اندازه ای افزایش می یابد که در صورت انتقال میانگین فرآیند در طول زمان بر اساس شرایط تولید،  به اندازه 5/1 سیگما از مقدار اولیه میانگین، تنها 4/3 عیب در هر میلیون واحد تولید شده ایجاد می‌شود و به این ترتیب تولید بدون ایراد تحقق می یابد ( شکل 3). 

 

شکل 3- فرآیتد شش سیگما با انتقال به اندازه 5/1 سیگما

 

ساختار اجرایی شش سیگما

شش سیگما یک کار تیمی بر مبنای پروژه است. متولیان اصلی تیم های پروژه ها عبارتند از:

 

·        پشتیبان (Champions)

افرادی که وظیفه تهیج و معرفی فلسفی و فرهنگی شش سیگما را به عهده دارند. آنها منابع اصلی پروژه های شش سیگما را مهیا می نمایند و چشم انداز پروژه ها را مشخص می نمایند. از دیگزر فعالیتهای آنها بازنگری فعالیتهای پروژه و تصمیم گیری های مالی می باشد.

 

·        کمربند سیاه ارشد ( Master Black Belt)

افرادی که پروژه های جامع شش سیگما را مدیریت فنی و هدایت می کنند .آنها متخصصین روش های تحلیلی و آماری پیشرفته می باشند. آموزش و هدایت کمربند مشکی و کمربند سبزها و هماهنگی بین تیمها از دیگر وظایف این نفرات می باشد.

 

  • کمربند سیاه (Black Belt)

افرادی که پروژه های فنی شش سیگما را رهبری می کنند و برنامه های آموزشی و بهبود استفاده از ابزارهای آماری را  مدیریت می نمایند. این افراد هسته اصلی اجرای پروژه ها می باشند. آموزش و هدایت کمربند سبزها و تیم های پروژهبر عهده آنها می باشد. آنها در روش های حل مساله متخصص می باشند.

 

  • کمربند سبز (Green Belt)

افرادی که روند اجرای پروژه های شش سیگما را رهبری و از مفاهیم و ابزارهای آماری به منظور پیشرفت پروژه استفاده می نمایند. این افراد مسئولیت انجام پروژه، استفاده از روش های حل مساله، همکاری با کمربندهای سیاه ارشد و کمربندهای سیاه در اجرای پروژه و انتقال محدودیت های و مشکلات به مدیران عملیاتی را به عهده دارند.

 

·        اعضا تیم (Team Member)

افرادی که برنامه های مشخص و تعریف شده را به صورت عملیاتی اجرا یا نظارت می نمایند.

 

·        راهبر تیم (Team Member )

شخصی که هماهنگ کننده بین اعضا تیم می باشد. راهبری پروژه را بر عهده دارد. این شخص می تواند کمربند سبز  باشد.

 

 

متدولوژی شش سیگما :

 

شش سیگما اولین بار در شرکت موتورلا در سال 1985 مطرح گردید. این متدولوژی به منظور اندازه گیری نرخ عیوب در فرایندهای تولیدی این شرکت بکار گرفته شد. برای استاندارد کردن کیفیت، موتورلا، مقوله اندازه گیری عیوب را در هر میلیون موقعیت بروز ایراد (DPMO) مطرح کرد. کشف ایرادات (4/3 ایراد در میلیون موقعیت بروز ایراد) هدف شش سیگما می باشد. شش سیگما در 3 سطح  تجارتی، عملیاتی و فرایندی و تحت دو مقوله فرایندهای خدماتی و تولیدی قابل اجرا می باشد. به عبارت ساده، شش سیگما مقوله ایست در جهت ایجاد محصولات یا خدمات بهتر، ارزانتر و سریعتر. در شش سیگما کاهش انحرافات با جدیت دنبال می شود. این انحرافات در نتیجه وجود ایرادات ، خطاهای فرایند یا ریسکهای پنهان  بروز می کنند. با کاهش انحرافات در فرایندها هزینه ها کاهش می یابد در حالیکه محصولات یا خدمات با ارزشتری تولید می شود.

سازمانهایی که مقوله شش سیگما را اجرا کرده اند، سالیانه کمتر از 5٪ از درآمدهای عملیاتی خود را برای از بین بردن و رفع مشکلات صرف می کنند. قابلیت سیگما (δ) یک معیار برای کیفیت فرایند است که مدیران را قادر می سازد تا سازمان خود را با رقبا مقایسه نماید. در جدول 1 تفاوت بین قابلیت 2 سیگما تا 6 سیگما فرایند که به صورت نمایی مشخص است نشان داده شده است.

 

جدول 1- سطوح سیگما و موقعیت بروز ایراد

سطح سیگما

ایراد در هر میلیون موقعیت بروز ( DPMO )

ضریب صحت اولیه کار

2

537,308

1/69٪

3

807,66

3/93٪

4

210,6

4/99٪

5

233

97/99٪

6

4/3

99966/99٪

 

متدولوژی شش سیگما در 5 فاز اجرایی قابل طرح می باشد. این فازها شامل: تعریف، اندازه گیری، آنالیز، بهبود و کنترل می باشند. در ادامه به تشریح کلی هر فاز در متدولوژی شش سیگما پرداخته خواهد شد:

 

1.     فاز تعریف ( فاز شناخت فرایند ) :

در شش سیگما اولین گام، انتخاب و تعریف پروژه می باشد. در فاز تعریف، تیم پروژه مسئول تعیین پروژه های بالقوه، اولویت دهی به آنها و تعریف اهداف می باشند. این امر معمولاً در طول مشخص نمودن موقعیت های بروز ایراد، ارزیابی آنها و اولویت بندی آنها صورت می گیرد. آنچه در این فاز از اهمیت بالایی برخوردار می باشد تشخیص توابع یا معلول های اصلی است که هدف پروژه از آنها نشات می گیرد. به عبارت دیگر اگر تابع f (x) را مجموعی وزنی از توابع yx  و . . . وy1 بنامیم، در فاز تعریف شناسایی y(x) هایی که بیشترین وزن و اهمیت را به خود اختصاص داده اند مورد نظر می باشد. این توابع موارد بحرانی برای کیفیت یا CTQ ها نام دارند. در این فاز تشخیص صحیح اینCTQ  ها مورد نظر می باشد.

 

§        ابزارهای فاز تعریف و تشریح آنها

  1. اطلاعات مالی پروژه (Business case)
  2. منشور پروژه(شامل وضعیت موجود سازمان)
  3. آنالیز سرمایه گذاران
  4. SIPOC و نقشه فرآیند (PROCCESS MAP)
  5. بازده عملیاتی
  6. صدای مشتری
  7. مدل کانو
  8. نمودار درختی( TREE DIAGRAM )

 

 

2.     فاز اندازه گیری ( مستند سازی فرایند ) :

در طول فاز اندازه گیری ، تیم پروژه درک خود را از فرایند مورد مطالعه تصفیه می کنند . و سیستم اندازه گیری خود را اعتبار دهی می نمایند . از طریق تعریف طرح نمونه گیری ، داده های مورد نیاز در خصوص فرایند و آیتم های بحرانی از نظر کیفیت جمع آوری می شوند. در این فاز از طریق تعریف شاخصهای محاسبه برای هر CTQ، سطح سیگمای اولیه پروژه محاسبه می گردد. در عین حال از طریق بکارگیری ابزارهای کیفی مانندFMEA علل ایجاد ( بالقوه / بالفعل) انحرافات برای هر CTQ تحلیل و برنامه های اقدامات اصلاحی جهت برطرف نمودن علل بروز انحراف در فرایندها معین می گردند.

 

§        ابزارهای فاز اندازه گیری

1.      FMEA

2.      ماتریس اولویتها( PRIORITY MATRIX/ QFD)

3.      طبقه بندی داده ها

4.      طرح جمع‌آوری داده

5.      طرح نمونه گیری

6.      فرمهای جمع ‌آوری داده

7.      تجزیه و تحلیل سیستمهای اندازه گیری ( MSA) یا گیج R&R

8.      نمودارهای کنترل

9.      نمودارهای فراوانی

10.  نمودار پارتو ( PARETO DIAGRAM)

11.  نمودارهای سریهای زمانی (Run charts)

12.  قابلیت فرآیند (PROCCESS CAPABILITY)

13.  محاسبه سطح سیگمای فرایند

 

 

3.      فاز آنالیز ( فاز تجزیه تحلیل علل ) :

 

در این فاز یک تفاوت اساسی با فازهای قبلی وجود دارد . از این فاز تمرکز تحلیل بر روی علل بروز انحرافات بالا در فرایند می باشد در صورتیکه در فازهای گذشته تمرکز بر شناسایی و اعتبار دهی معلو ل های اصلی پروژه بوده است . در طول فاز آنالیز تیم پروژه درک عمیق تری نسبت به فرایندها ، علل کلیدی و متغیرهای ورودی بدست می آورند . با پیشرفت پروژه در این فاز علل بالقوه تصفیه می شوند و از طریق جمع آوری داده روی این علل ، اعتبار دهی به اقدامات اصلاحی نتیجه شده از FMEA  صورت می پذیرد. در این فاز از پروژه و به منظور درک بیشتر از اثرات عوامل روی اهداف پروژه و تاثیرات متقابل این عوامل در تعامل با یکدیگر تکنیکهای آماری مورد نیاز می باشند. آزمون فرمها ، آنالیز رگرسیون   ، طراحی آزمایشات ، نمودارهای گردش عملیاتی و آنالیز فعالیتهای دارای ارزش افزوده و بدون ارزش  مواردی هستند که بنا بر ماهیت خاص پروژه مورد استفاده قرار می گیرند.

 

§        ابزارهای فاز آنالیز

1.      دیاگرام وابستگی( در فاز  تعریف توضیح داده شده است)

2.     هیستوگرام

3.      طوفان ذهنی

4.      نمودارهای علت ومعلول

5.      نمودارهای کنترل

6.      فرمهای جمع‌آوری داده

7.      برنامه جمع‌آوری داده

8.      نمودارهای جریان

9.      نمودارهای فراوانی

10.  آزمونهای فرض

11.  نمودار پارتو

12.  تحلیل رگرسیون

13.  طرح آزمایشات

14.  متدولوژی سطح پاسخ

15.  نمونه گیری

16.  نمودارهای پراکنش

17.  نمودارهای فراوانی طبقه بندی شده

4.     فاز بهبود :

در طول فاز بهبود ، تیم پروژه خروجیهیای بحرانی فرایند را بهینه می کنند و راهکارهای قابل اجرا را تولید می کنند . در این فاز لزوم ارزیابی ریسکهای اجرایی راهکارها و اجرای آزمایشی راه حلهای دست یافته مورد نیاز است . اکنون زمان برنامه ریزی جهت اجرای راهکارهایی است که در فاز آنالیز بدان ها رسیده ایم و از اجرای آزمایشی موفق بیرون آمده اند . این برنامه ریزی و کنترل راهکارهای بهبود از طریق نمودارهای گانت برای هر پروژه قابل دستیابی می باشد.

 

§         ابزارهای فاز بهبود

1.      طوفان فکری

2.      اتفاق نظر

3.      ماتریس اولویت ها  برای انتخاب راه حل بهینه

4.      تکنیکهای خلاقیت

5.      جمع‌آوری داده

6.      طرح آزمایشات

7.      نمودارهای جریان

8.      FMEA یا تجزیه و تحلیل شکست و آثار بالقوه آن

9.      آزمونهای فرض

10.  ابزارهای برنامه‌ریزی

11.  تحلیل ذی‌نفعان

 

5.     فاز کنترل ( فاز نمایش فرایند و بهبود مستمر ) :

 

در این فاز تیم پروژه فرایند جدید و پارامترهای لازم را جهت اجرا منتشر می سازد. پرسنل اجرایی و عملیاتی ، فرایند را نمایش می دهند و این اطمینان را حاصل می کند که فرایند در داخل حدود کنترل ، فعال می باشد. فرایند بهینه از طریق استاندارد سازی  ثابت می شود و نتایج به صورت مستمر دنبال و مورد پیگیری می باشند . نمودارهای کنترل مناسب بنا بر ماهیت پروژه مورد استفاده قرار می گیرند .

§   ابزارهای فاز کنترل

1.      نمودارهای کنترل

2.      جمع‌آوری داده

3.      نمودارهای جریان

4.      نمودارهایی که برای مقایسه حالت‌های قبل و بعد از پیاده‌سازی راه‌حل‌ها به کار می‌روند همانند نمودارهای فراوانی ، نمودارهای پارتو و

5.      نمودارهای کنترل کیفیت فرایند

6.      استاندارد سازی

 

امروزه شش سیگما یکی از پویاترین نگرشهای مدیریتی برای بهبود تدریجی فرایندهای اجرایی می باشد . کاهش هزینه ها و بهبود محصولات و خدمات براساس مدیریتی داده گرا و واقعگرا ، یک موفقیت بزرگ برای سازمانهاست . اگر چه لازمه این موفقیت صرف امکانات آموزشی و فرهنگ سازی به صورت گسترده می باشد ، اما موفقیت کسب شده ارزشی والاتر برای سازمان در پی خواهد داشت.

[ ۱۳۸٩/٩/۱۱ ] [ ۸:۳٠ ‎ب.ظ ] [ عباس سادین ]

آگهی های صنعتی(همکاری های صنعتی)

 

٭طراحی، نصب تابلوهای برق صنعتی سوله ها، کارگاه ها، کارخانجات صنعتی

مشاور در امور برق صنعتی

مدیریت پروژه های برق صنعتی

 

٭راه اندازی خطوط تولید قطعات لاستیکی

از قبیل: واشر - اورینگ - درزبند - ضربه گیر - و هرگونه قطعات لاستیکی دیگر

پرس های هیدرولیک بخصوص دستگاه های مربوط به پخت و تولید قطعات لاستیکی

 

غلطک های مربوط به موادسازی لاستیک

نصب و راه اندازی بنبوری و تعمیرات آن

نصب و راه اندازی خط تولید قطعات لاستیکی

مشاور در امور تولید هرگونه قطعات لاستیکی

نصب و راه اندازی دستگاه های پنوماتیک

مشاور در امور تعمیرات و نگهداری خط تولید پنوماتیک

٭طراحی فرمول جهت تولید کامپاند لاستیک از قبیل NBR)) و EPDM)) و (NR / CR)

٭انجام پروژه های آزمایشگاهی:

chemical test

Tensie&Elongation

Compressive

Rehuometer

Stiff ness Test

Compression Test

Chemical Test

Aging Test

After Aging Test

٭مشاور در امور آزمایشگاه و استانداردهای مورد نیاز آن

٭مشاور در اجرای کلیه استاندارد های الزام جهت تولید قطعات لاستیکی

و استاندارد ISO 17025 برای آزمایشگاه صنعتی لاستیک

 

سادین: 09126911494

 

 

[ ۱۳۸٩/٦/٢٩ ] [ ٩:٠٩ ‎ب.ظ ] [ عباس سادین ]

سلام عزیزان دلم!

از اینکه این همه بمن و وبلاگم محبت دارید، بینهایت متشکرم!

فقط لطف کنید در حین بازدید لا اقل نظر خوشگلتونو هم برام بذارین. بازم ممنونم از این همه لطف و محبتهای شما!

[ ۱۳۸٩/٦/٢٩ ] [ ۸:٤٧ ‎ب.ظ ] [ عباس سادین ]

اینم آدرس یک وبلاگه که در مورد بیماری های جنسی، میتونه اطلاعات مفیدی در اختیار علاقمندان قرار بده:

http://sadin2705.mihanblog.com

[ ۱۳۸٩/٥/٢۱ ] [ ۱:۱٧ ‎ق.ظ ] [ عباس سادین ]
........ مطالب قدیمی‌تر >>

.: Weblog Themes By Iran Skin :.

درباره وبلاگ

مدیر فنی و کارشناس واحد پلیمر+ مسئول کنترل کیفیت گروه تولیدی نوین بسپار- گروه تولیدی صنعتی انس سامانه پیامک: 09126911494
امکانات وب

كد آهنگ

كد موسيقی